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产线外包?找佳鑫服务


 业务外包(Outsourcing),也称资源外包、资源外置,它是指
企业整合用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发
挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。企业为
了获得比单纯利用内部资源更多的竞争优势,将其非
核心业务交由合作企业完成。
  务外包的优势
  业务外
包是近几年发展起来的一种新的经营策略。即企业
把内部业务的一部分承包给外部专门机构。其实质
是企业重新定位,重新配
置企业的各种资源,将资源
集中于最能反映企业相对优势的领域,塑造和
发挥企业自己独特的、难以被
其他企业模仿或替代的核心业务,构筑自己竞争优势,获得使
企业持续发展的能力。   企业业
务外包具有两大显著优势:
  业务外
包能够使企业专注核心业务
  第一、业务外
包能够使企业专注核心业务。   企业实施业务外包,可以将
非核心业务转移出去,借助外
部资源的优势来弥补和改善自己的弱势,从而把
主要精力放在企业的核心业务上。根据自身特点,专门从事某一领域,某一专门业务,从而形
成自己的核心竞争力。
  业务外
包使企业提高资源利用率
  第二、业务外
包使企业提高资源利用率。   实施业务外包,企业将
集中资源到核心业务上,而外包
专业公司拥有比本企业更有效、更经济
地完成某项业务的技术和知识。业务外
包最大限度地发挥了企业有限资源的作用,加速了
企业对外部环境的反应能力,强化了
组织的柔性和敏捷性,有效增
强了企业的竞争优势,提高了
企业的竞争水平。   业务外
包因能促进企业集中有限的资源和能力,专注于自身核心业务,创建和
保持长期竞争优势,并能达到降低成本,保证质量的目的,所以在
市场经济竞争中日益受到企业瞩目。   这是虚
拟企业经营采取的主要形式。首先要
确定企业的核心竞争优势,并把企
业内部的智能和资源集中到那些具有核心优势的活动上,然后将
剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。虚拟企
业中的每一团队,都位于自己价值链的“战略环节”,追求自
己核心功能的实现,而把自
己的非核心功能虚拟出去。   如Boeing——世界最
大的飞机制造公司,却只生产座舱和翼尖;Nike——全球最
大的运动鞋制造公司,却从未生产过一双鞋,等等。业务外
包的虚拟化合作方式,不仅使
得企业不同产品生产的成本趋于较低、效率提高,而且还
可以推动企业不断顺应市场需求嬗变的态势,降低风险,从而营
造企业高度弹性化运行的竞争优势。
  编辑本
段业务外包存在的问题
  业务外
包出现的问题主要来自以下几个方面:
  1、可能会
增加企业责任外移
  由于在
外包经营中缺乏对业务的监控,增大了
企业责任外移的可能性,导致质
量监控和管理难度加大。
  2、可能挫
伤员工工作热情
  可能挫
伤员工工作热情,导致员
工失去敬业精神   在业务外包中,必然会
牵涉到部分员工的利益,如果他
们知道他们的工作被外包只是时间问题的话,员工的
工作热情和职业道德会降低,他们会
失去对公司的信心和工作的原动力,从而导
致工作业绩明显下降。
  3、知识产权问题
  特别是
研究与开发之类业务外包。外包者
所开发技术的专利、版权的
归属问题通常是有企业与外包厂商双方协议达成而非法律规定,这就给
错误和陷阱留下了很大空间
  4、外包企业的忠诚度
  外包企
业在利益的驱动下可能从一个企业转移到另一个企业,导致企业失控。但同时
过分的依赖外包企业会导致交易成本提高
  5、外包商选择问题
  企业对
于业务外包有许多中选择,挑选了
错误的外包者能导致关键技术的失败,因而失
去竞争的领先地位
  编辑本
段业务外包的特点
  当前,业务外
包主要有三个特点:
  一是外
包偏向于后台业务
  新经济时代,市场瞬息万变,企业生
存的基本准则就是能及时获取终端信息,随市而变。为了把握终端市场,把准市场脉搏,许多企业对前台业务,都是亲力而为,强化服务,而将后台业务,离市场
较远的业务外包出去。
  二是外
包偏向于机械性业务
  信息社会,产品的生命周期缩短、品种增加、批量减小,顾客对
产品的交货周期、价格和
质量的要求也越来越高。在这种背景下,满足个性化需求,已成为企业重中之重。为此,企业要将机械性、重复性的业务,通过数字化、软件化外包出去。
  三是外
包业务偏向于非现场业务
  企业的
重要业务需要现场作业,必须由企业自身完成,对于那
些非现场的或者以网络为平台的业务,可实施外包。企业可以通过因特网,与合作
伙伴之间应用信息技术实现彼此的资料互换、信息共享。
  编辑本
段业务外包主要模式
  根据不同的标准,可以将
业务外包划分为不同种类,如整体
外包和部分外包,生产外包、销售外包、研发外包、人力资源外包,以及无
中介的外包和利用中介服务的外包等。   首先,根据业
务活动的完整性可以将业务外包分为整体外包和部分外包。所谓部分外包,指企业
根据需要将业务各组成部分分别外包给该领域的优秀的服务供应商。如企业
的人力资源部分外包,企业根
据需要将劳资关系、员工聘用、培训和
解聘等分别外包给不同的外部供应商。一般来说,部分外
包的主要是与核心业务无关的辅助性活动,如临时性服务等。当企业
的业务量突然增大,现有流
程和资源不能完全满足业务的快速扩张时,可以通过部分外包,利用外部资源,不仅获
得规模经济优势,提高工作效率,而且可
以尽快解决企业业务活动的弹性需求。而整体
外包时企业将业务的所有流程,从计划、安排、执行以
及业务分析全部外包,由外部
供应商管理整个业务流程,并根据
企业的需要进行调整。在这种外包模式下,企业必
须与承包商签订合同,合约内
容应包括产品质量、交货期、技术变动,以及相
关设备性能指标的要求。整体外
包强调企业之间的长期合作,长期合
作关系将在很大程度上抑制机会主义行为的产生,因为一
次性的背叛和欺诈在长期合作中将导致针锋相对的报复和惩罚。外包伙
伴可能会失去相关业务,因此,这种合
作关系会使因机会主义而产生的交易费用降到最低限度。   其次,根据业
务职能可以将业务外包划分为生产外包、销售外包、供应外包、人力资源外包、信息技术服务外包,以及研发外包。业务外
包理论强调企业专注于自己的核心能力部分,如果某
一业务职能不是市场上最有效率的,并且该
业务职能又不是企业的核心能力,那么就
应该把它外包给外部效率更高的专业化厂商去做。根据核心能力观点,企业应
集中有限资源强化其核心业务,对于其
他非核心职能部门则应该实行外购或外包。   再次,根据合
作伙伴间的组织形式可以将业务外包分为无中介的外包和利用中介服务的外包。在有中
介的外包模式中,厂商和
外包供应商并不直接接触,双方与
中介服务组织签订契约,由中介
服务机构去匹配交易信息,中介组
织通过收取佣金获利。这种利
用中介组织的外包模式可以大大降低厂商和外包供应商的搜索成本,提高交易的效率。如麦当
劳在我国许多城市的员工雇佣就是采用这种模式。而在无
中介的外包模式中,厂商和
外包供应商可以借助于互联网络进行,如美国CISCO公司将80%的产品
生产和陪送业务通过其“生产在线”网站实行外包,获得CISCO授权的
供应商可以进入CISCO数据库,得到承包供货的信息。
  业务外包的主要类型
  1.研发外包   研发外
包是利用外部资源弥补自己开发能力的不足。   2.生产外包   生产外
包是企业将自己的资源专注在新产品的开发、设计和销售上,企业不
再拥有自己的生产厂房和设备,而将生
产及生产过程的相关研究“外包”给其他
的合同生产企业。   3.物流外包   物流外
包是企业将物流活动“外包”给专业
的物流公司来完成。   4.除核心
业务外的完全业务外包   即非核心业务全部“外包”,本企业
只从事具有竞争优势的核心业务。   5.全球范围业务外包   在世界
经济范围内竞争,企业必
须在全球范围内寻求业务外包。
  业务外包的主要方式
  业务外
包的方式主要有四种:   1。临时服务和临时工   2。子网   3。与竞争者合作   4。除核心
竞争力之外的完全业务外包
  编辑本
段业务外包的影响因素
  尽管业
务外包有很多优势,如降低生产成本、分散经营风险,获取外部稀缺资源等,然而由
于制定和实施业务外包过程中会面临许多不确定因素,从而给
企业经营带来风险。因此,充分考
虑和分析影响业务外包的因素对利用外包优势,规避外
包风险至关重要。对任何
一方面的疏忽都可能使企业陷于外包风险之中,不仅会
使外包收益大打折扣,严重者
甚至导致企业业务失控和核心能力的丧失。总的来说,影响业
务外包的因素主要有以下几个方面:
  1.企业的总体战略
  企业的
业务外包策略必须与其总体战略相匹配,总体战
略是企业制定业务外包的基础,而业务
外包是在总体战略安排下的具体战略举措。企业的
总体战略不仅决定了企业的自制/外包决策,而且还影响外包对象、外包模式,以及供应商的选择。哈佛商
学院的波特教授认为,企业在
市场竞争中有三类基本的战略可以采用,即成本领先、差异化
  和集中战略。追求成
本领先战略的企业总是尽力使自己成为行业成本最低,为此,要求通
过规模经济以降低成本;而差异
化战略通过向用户提供独特产品和服务,由此获得溢价报酬。一般说来,业务外包时,成本领
先厂商可能更注重供应商的成本节约优势,而差异
化战略厂商更看重供应商资源与企业资源的匹配程度和整合的难易。显而易见,企业的总体战略不同,外包策
略也相应有所区别。与企业总体战略不匹配的外包策略不仅会
使外包收益大打折扣,相反可
能使企业陷于外包风险之中,从而损
害其核心竞争力。
  2.业务性质
  企业要
成功实施业务外包,必须选
择正确的外包对象,即要确
定哪些业务适合外包,哪些业务必须自制。由于不
同业务活动所需投入的资源不同,对企业
竞争优势的重要程度也不同,因此,可以据
此将企业从事的业务分为核心业务与非核心业务。核心业务(例如软件企业的研发、制造企
业的生产制造等)是企业投入资源最多,对企业
存亡具有关键性作用的业务;往往也是企业擅长的、能创造高收益、有发展
潜力和市场前景的业务活动。而非核
心业务围绕核心业务, 对企业
的战略重要性相对较低。比如,制造企业的财务活动、人力资源业务,以及后勤等业务,就属于非核心业务。   理论上,业务的性质越复杂,对企业
的竞争战略越重要,出现信
息不对称的可能性也就越大,因此,企业越
倾向于将其内部化,而不是外包。这一观
点得到了实证研究的证明,Masten(1991)研究发现,在飞机制造行业,越复杂的零部件,其内部
化生产的可能性越大。从核心
能力的角度来说,核心业
务是企业核心能力的载体,必须保留在企业内部,不当的
核心业务外包有可能导致企业核心能力的丧失。而非核
心业务对企业竞争优势的影响相对较弱,因而,可以根
据需要将这类业务外包,甚至通
过市场直接采购,以降低风险,提高企
业资源的利用效率。
  3.资产专用性程度
  不仅业
务的性质影响外包决策,业务所
需投入的资产的性质也制约着外包策略的选择。交易成
本理论认为资产专用性程度越高,市场交易费用也越高,因而投资风险也越大。所谓专
用资产指投资于支持某项特定交易的资产,它们一
旦形成很难另做他用,因此,交易双
方具有很强的依赖性,一方违
约将使另一方产生巨大的交易风险。专用性
程度低的资产使用面较广,使用难
度不大而且易于获得,对于这类资产,市场交
易是理想的选择。对于资
产专用性程度中等的产品或业务来说,可以实行外包,利用外
部供应商实现规模经济效应。
  4.外包供应商的选择
  业务外包中,厂商和
外部供应商间实际上形成一种合作伙伴关系,外包供
应商的表现在很大程度上影响制造商对市场的服务水平。因此,外包供
应商的选择在制定业务外包策略中占有比较重要的位置,如何选
择最为合适的供应商是企业管理者需要认真考虑的问题。而外包
供应商的选择相当困难,一旦决策失误,企业就
会面临更大的管理问题。一般来说,选择外
包供应商时首先要有明确的目的——是获取资源,还是降低成本?目的不同,对外包
供应商的选择依据也不同。当企业
决定采用成本节约方案时,希望供
应商低价也就不足为奇了。其次还
要有科学的评价体系来评价潜在的外包供应商,如可以从投人品质量、成交价格、交货期限、技术能力、服务水平,以及满
足程度等方面对潜在的外包供应商进行考核。显然,外包供
应商能力是企业评价和选择供应商的关键,一味追
求低价可能会损害外包业务的质量,并最终
影响企业的市场表现。
  5.外包过程的管理
  由于业
务外包是一种界于市场交易和纵向一体化的中间形式,厂商和
外包供应商之间实际上形成了一种委托-代理关系,外包供
应商比厂商拥有更多关于产品和服务的质量、成本等信息,从而导致信息不对称。另外,合作双
方理念和文化的差异、无效的
沟通机制等因素都可能导致外包的失败。因此,强化对
外包过程的管理非常必要,为此可
以通过建立相应的管理协调机构,构建畅通的沟通渠道,解决业
务外包过程中的问题和矛盾,防止意外的发生。此外,还可以
通过细化外包合同、建立质
量保证体系等管理控制手段,强化对
外包过程的监督,减少外
包过程中因信息不对称造成的风险。
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